"Wir wären niemals da, wo wir heute sind" - Im Interview mit Mirko Kloppenburg von der Lufthansa Technik AG

Gezielt von anderen Unternehmen lernen

Mirko Kloppenburg hat für die Lufthansa Technik AG in den letzten 10 Jahren an mehr als 40 Erfahrungsaustauschen teilgenommen. Er ist davon überzeugt, dass diese externen Einflüsse die Entwicklung des Prozessmanagements in seinem Unternehmen extrem beschleunigt haben. Die Lufthansa Technik AG gehört aktuell zu den führenden Unternehmen im Prozessmanagement in Deutschland. Im Interview verrät er uns, wie die Erfahrungsaustausche bei dieser Entwicklung helfen konnten und warum er damit begonnen hat.

 

Mirko, kannst du etwas dazu erzählen, wie deine Aufgabe bei der Lufthansa Technik AG aussieht?

Ich arbeite im zentralen Qualitätsmanagement der Lufthansa Technik Gruppe. Dort leite ich das Team, welches die Plattform für das Managementsystem zur Verfügung stellt. In unserem Fall ist das ein prozessorientiertes System, in dem wir unsere Ablauforganisation dokumentieren. Das Ganze ist die Genehmigungsgrundlage um beispielsweise beim Luftfahrtbundesamt eine Zulassung zu bekommen, um dann Flugzeuginstandhaltung durchführen zu dürfen. 

 

Das klingt sehr spannend. Wie hast du in dieser Aufgabe das Werkzeug des Erfahrungsaustausch bzw. Benchmark kennengelernt?

Eigentlich haben wir schon von Anfang bei der Einführung des Systems mit Benchmarks begonnen. In dieser Zeit haben wir uns bereits mit vielen anderen DAX-Unternehmen getroffen, um zu sehen, wie die es machen. Im Prinzip war es da eher ein Zusammenkommen und gegenseitiges Zeigen was jeder tut und wo jeder steht. Wir hatten ja noch nichts. So haben wir mehr oder weniger unstrukturiert Best Practices erkannt und die Elemente zusammengesucht, um das Thema hier bei uns bestmöglich zu platzieren. So ist das Ganze von Vornherein irgendwie immer präsent gewesen. Im Laufe der Jahre haben wir es aber deutlich stärker strukturiert und dann auch ganz gezielt zu bestimmten Themen Austauschtermine organisiert. So haben wir da dann versucht zu ganz bestimmten Fragestellungen Antworten zu finden, um ganz vorne dabei zu sein.

 

Kannst du den Auslöser beschreiben, warum Ihr angefangen habt Erfahrungen mit anderen Unternehmen auszutauschen?

Ja, ganz konkret. Wir haben natürlich selber Erfahrungen gesammelt. Aber irgendwann stößt man in der eigenen Organisation an seine Grenzen. Da war für uns relativ schnell klar, lass uns mal branchenübergreifend sehen, was andere machen, um einfach neue Impulse zu bekommen. Das war der Auslöser dafür, dass wir angefangen haben. Und solange in dem Umfeld andere Unternehmen sind, die weiter sind, hilft so ein Erfahrungsaustausch immer.

 

Wie habt ihr die Ergebnisse aus den Benchmarks dann genutzt?

Im simpelsten, unstrukturiertesten Fall ist es so gewesen, dass wir jeder als Unternehmen vorgestellt haben, wie man ein bestimmtes Thema angeht. Im Nachgang wurden dann die Folien getauscht. Während des Termins haben wir gegenseitig Fragen gestellt, Notizen gemacht und jeder für sich versucht das Beste rauszuholen. 

 

Und wie ging es dann nach dem Austausch weiter?

Im Idealfall haben wir intern dann nochmal die Unterlagen durchgeschaut, weil am Benchmark natürlich nicht das ganze Team teilgenommen hat, sondern meistens immer nur 1-2 Leute, die das größte Interesse an dem Thema hatten. Wir haben dann im Team noch einmal das vorgestellt, was wir da draussen gesehen haben und es dann mit unseren eigenen Leuten diskutiert, um festzulegen, welche Elemente aus unserer Sicht für die Weiterverfolgung interessant sind.

 

Welche Art von Ergebnissen konntet Ihr denn aus so einem Benchmark gewinnen? Welche Erkenntnisse konntet Ihr erzielen?

Am konkretesten kann ich mich an die Themen erinnern, die wir strukturiert über die Best Practice in Process Management Plattform (Anm. der R. BPinPM.net - eine Initative zum Austausch von Erfahrungen im Prozessmanagement) gemacht haben. Da gab es beispielsweise einen Benchmark zum Thema Prozesskennzahlen. Also nicht die finanziellen  Kennzahlen, sondern vom Prozess aus kommend, die Kennzahlen, die für den Prozess relevant sind. Da gab es das Beispiel einer so genannten “Process ID Card”, in der ein Unternehmen auf sehr ansprechende Art und Weise seine Kennzahlen auf einer Seite aufbereitet hat. Das hat uns sehr beeindruckt und dieses Thema haben wir weiter verfolgt und bei uns intern diskutiert, wie man es in unserem System umsetzen könnte.

 

Und wie hat dann die Lufthansa Technik von dieser Erkenntnis profitiert?

Ich glaube, das Interessante dabei war, dass wir mit Überzeugung sagen konnten: “Das ist etwas, das in einem anderen Unternehmen erfolgreich genutzt wird.” Es war gar nicht mal die Zeit, die wir damit gespart haben. Klar, mussten wir uns nicht großartig selber Gedanken machen, wie man es machen kann, aber am Ende mussten wir es natürlich trotzdem für uns adaptieren. 

Allerdings allein die Tatsache, dass wir in der Kommunikation dieses Themas sagen konnten: “Das haben wir in diesem Unternehmen gesehen. Die diskutieren es dort bis hin zum Vorstand einmal im Quartal in einem Process Review und nutzen ihre Process ID Card dafür”. Diese Tatsache hat uns einfach eine Menge Argumentationskraft dafür geliefert, warum man sowas weiterverfolgen sollte. Allein der Fakt, dass es woanders erprobt wurde, genutzt wird und im Prinzip, wenn auch nicht wissenschaftlich belegt, ein Best Practice ist, ist der größte Wert dabei gewesen.

 

Gibt es weitere Beispiele für Lösungen die Ihr mit einem Benchmark gefunden habt?

Was mir konkret einfällt, ist unser Prozessmanagement-Rollenkonzept, welches wir gemeinsam mit einer Universität entwickelt haben. Hierbei haben wir regelmäßig Benchmarks durchgeführt, um unseren Entwicklungsstand zu evaluieren und Feedback sowie Anregungen einzuholen. Wir haben immer geschaut: Was gibt es in der Theorie und was sagt die Praxis dazu. Und genau wenn es um die Praxis ging, dann haben wir uns ganz viel angeguckt, was andere Unternehmen dazu machen. Wie sind dort Prozessmanagement-Rollen definiert? Ein einfaches Beispiel ist die Rolle des Prozesseigners. Dafür hat jedes Unternehmen seine eigene Definition. Trotzdem gibt es aber im Prinzip einen ungeschriebenen Industriestandard, was sich dahinter verbirgt und was für andere Rollen noch genutzt werden. In diesem Fall haben wir dann eher versucht die Erkenntnisse aus den Best Practices anderer Unternehmen mit der Theorie zu matchen und unseren eigenen Ansatz zu entwickeln, welchen wir mittlerweile hier auch implementiert haben. Das ist das umfassendste Beispiel für ein Ergebnis, welches aber nicht nur aus einem Benchmark rauskam, sondern aus mehreren, in welchen wir dann immer wieder tiefer eingestiegen sind.

 

Glaubst du das Ergebnis ist jetzt besser als ohne Erfahrungsaustausch?

Dadurch, dass wir wussten, dass gewisse Elemente schon praxiserprobt sind, waren wir uns sicher, dass die Theorie auch funktionieren wird. Ansonsten wären wir sehr viel auf Evolution und Ausprobieren angewiesen gewesen. Wir kannten auch die Grenzen und wussten worauf wir achten mussten. Man kann natürlich nicht alles übernehmen und hoffen, dass es funktionieren wird. Im Gegenteil, es ist bei einem Benchmark auch immer wichtig zu sehen, was die negativen Aspekte sind, also die Schwächen der bestehenden Ansätze und was man dagegen tun kann. Insofern hat diese Praxiserprobtheit für uns einen ziemlich großen Wert gehabt.

 

Das sind sehr viele Erfahrungen die du gesammelt hast. An wie vielen Benchmarks hast du über die Jahre teilgenommen?

Unstrukturierte Benchmarks vermutlich einmal im Quartal. Über 10 Jahre sind das also knapp 40. Als wir es dann in den letzten Jahren strukturiert betrieben haben, waren es im Extrem ein Benchmark pro Monat. Da haben wir dann allerdings festgestellt, dass wir so viele Inputs und Denkanstöße sammeln, dass wir gar nicht in der Lage sind, das noch aufzubereiten. Das war dann schon zu viel. In der Anzahl waren es, glaube ich, zwölf zweitägige Workshops. Dort haben wir uns dann immer mehrere Themen angeschaut und mit 5-6 Unternehmen zusammen gesessen. Aber dann sammelt man so viele Eindrücke, dass es schon für uns schwierig gewesen ist, alles zu verarbeiten. Da zehren wir heute noch von den Erkenntnissen.

 

Wenn du jetzt mit all deiner Erfahrung dieser Benchmarks zurückschaust, was ist der größte Nutzen, den Ihr damit langfristig erzielt habt? 

Es ist immer gut geeignet, um neue Impulse zu bekommen. Insbesondere in Themengebieten, wo es beispielsweise branchenübergreifend andere Unternehmen gibt, die vermutlich weiter sind. Ich glaube, da ist ein Erfahrungsaustausch bestens angeraten. Man sieht, was machen andere, was ist praxiserprobt, was gibt es für Vor- und Nachteile dabei. Man kann den eigenen Ansatz nochmal diskutieren. Selbst wenn wenn man gar nicht so viel Neues sieht, kann man die eigenen Fragestellungen nochmal mit den Leuten diskutieren. Das hilft.

Langfristig ist es ganz interessant, wenn man sich die Entwicklung unseres Themas über die letzten Jahre anguckt, dann wurde der Stand bei dem wir heute sind, wesentlich durch das, was wir in den Benchmarks gelernt haben, beeinflusst. Wir wären niemals da, wo wir heute sind, wenn wir nicht von Anfang an gebenchmarkt hätten. Da wir schon in der Projektphase Benchmarking eingeführt haben, haben wir dort schon ganz viel geguckt was die anderen machen. Heute haben wir damit einfach unheimlich schnell weitere Reifegradstufen erreicht, ohne alles selber entwickeln zu müssen. Klar, man muss es immer adaptieren. Aber ich denke, wir haben damit eine Menge Zeit gespart.

 

Welchen Rat würdest du abschließend zum Thema Benchmarking geben?

Auf jedenfall ausprobieren, wenn man es noch nicht gemacht hat. Wenn man selber intern an Fragestellungen stösst, bei denen man denkt: ”Wir kochen hier in unserem eigenen Saft und stoßen an unsere Grenzen”. Dann ist es immer eine gute Möglichkeit schnell neue Impulse zu bekommen. Und der Zeitinvest ist überschaubar.